Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Система професійного формування персоналу

Призначення кандидата на посаду

Призначення кандидата на посаду і укладання з ним трудового договору.Після рішення про прийняття працівника на роботу оформляється особова справа, яка містить усі необхідні дані про нього.

Особова справа – це зібрані докупи документи, що висвітлюють біографічні, ділові, особисті якості працівника. За її допомогою здійснюється вивчення, добір і використання управлінських персоналу.

Її заводять у відділі персоналу на керівника підприємства, його заступників, провідних фахівців, начальників відділів, служб, цехів та їх заступників, фахівців, котрі очолюють самостійні ділянки роботи, а також на матеріально відповідальних працівників.

Систематизуються справи в абетковому порядку або за структурними підрозділами відповідно до затвердженого штатного розпису. Особові справи матеріально відповідальних осіб зберігаються окремо. Кожній справі присвоюють номер, що відповідає номеру в штатно посадовій книзі. Цей номер потім фіксують в абетковій книзі особових справ підприємства.

Справу формують з таких документів:

1) особовий листок із обліку персоналу (на ньому має бути наклеєно фотографію працівника розміром 4 х 6 см);

2) доповнення до особового листка з обліку персоналу, де фіксують усі відомості про роботу фахівця на підприємстві, починаючи з призначення на посаду і до звільнення);

3) автобіографія;

4) копії документів про освіту, вчений ступінь, звання, підвищення кваліфікації;

5) перелік наукових праць (для фахівців, котрі мають наукове звання або ступінь);

6) документи, на підставі яких видають накази про призначення, переведення, звільнення працівника (його заяви, листи тощо), а також копії самих наказів або витяги з них;

7) атестаційні матеріали;

8) опис (перелік) документів, що містяться в особовій справі.

У разі потреби до справи можуть додаватися й інші документи, які мають суттєве значення для фахівця і підприємства. Папки з особовими справами повинні зберігатися в сейфах. У зв’язку з тим, що в цих документах містяться відомості особистого плану (біографічні дані, сімейний стан, адреса тощо), доступ до особової справи має бути обмежено наказом керівника підприємства.

На кожного працівника рекомендується вести “Картку заохочень і стягнень у роботі” з оцінкою у балах за кожен факт. Такий облік допоможе під час атестації об’єктивно оцінити працівника, зменшити чи збільшити оплату, визначати величину щомісячних преміальних винагород. Коли працівник набере певну кількість негативних балів, його можуть звільняти з посади, а коли певну кількість позитивних – перевести на вищу посаду, збільшити заробітну платню тощо.

Між працівником і підприємством укладається трудовий договір. Це основа виникнення трудових правовідносин, набуття працівником обов’язків і прав, пільг і переваг, передбачених трудовим законодавством. Трудовий договір може бути укладено у формі контракту з визначенням у ньому конкретних вимог щодо обох сторін, які не повинні суперечити чинному законодавству. У випадку встановлення випробувального терміну, після його завершення сторони можуть відкорегувати умови контракту так, аби вони задовольняли обидві сторони. Адже якщо одна зі сторін буде невдоволена, то високоефективної роботи зазвичай очікувати не варто. Доцільно практикувати заповнення працівником анкети своїх потреб та інтересів. На її основі після індивідуальної співбесіди з ним укладається контракт із конкретизацією стимулів та мотивації обох сторін, що дає змогу максимально погодити інтереси працівника і підприємства.

Розстановка персоналу на підприємстві.Під час прийняття працівника на роботу може бути допущено помилки в правильності оцінки його якостей, внаслідок чого він може не задовольняти вимог посади, яку обіймає, або ж здатний виконувати роботу вищого порядку складності, ніж йому було запропоновано. Інші ж працівники підприємства, котрі за період тривалої роботи на ньому набули чималого досвіду, також потребують переміщення на складнішу і вищеоплачувану посаду. Тому на підприємстві відбувається постійне переміщення працівників і по вертикалі, і по горизонталі.

Розстановка персоналу полягає переважно в їх перерозподілі (висуненні на вищу посаду, переміщенні на іншу ділянку, рівноцінну посаду, пониження в посаді) з подальшою їх адаптацією. Для закріплення персоналу на підприємстві потрібно враховувати: особисті мотиви і побажання працівника; його індивідуальні особливості; доцільність використання кожного з них; розстановку найкваліфікованіших на важливих ділянках; відповідність особистих якостей працівника характеру виконуваної роботи; чітке встановлення їх обов’язків і відповідальності; поєднання довіри до персоналу із перевіркою виконання доведених до них завдань; механізми стимулів і оплати їх праці; систему критеріїв оцінки персоналу, їх заохочення і просування по службі; висунення молодих ініціативних працівників на вищі посади відповідно до їх знань і здібностей тощо.

Продуктивність роботи трудового колективу залежить від рівня його згуртованості, а це, в свою чергу, – від психологічної сумісності працівників між собою. Тому дуже важливо періодично проводити соціально-психологічну діагностику морального клімату в малих групах і колективах, вносити відповідні корективи стосовно поліпшення психологічної сумісності.

Новоприйняті працівники часто стають невпевненими в собі у зв’язку з тим, що їм бракує практичного досвіду. Тому вони повинні мати висококваліфікованих наставників, необхідно поєднувати колектив – молодих, гарячкуватих фахівців із розумно виваженими старшими.

Бажано, щоб новоприйнятий управлінський працівник попрацював на різних посадах рік-півтора і детально вивчив специфіку виробництва, яким керуватиме. Для ефективнішого використання робочого часу на підприємстві практикують суміщення фахів: виконання водночас із основною роботою додаткових обов’язків з інших професій. Це дає змогу здійснювати взаємозаміну працівників під час відпусток, хвороби тощо.

На думку фахівців, знань, отриманих у ВНЗ, достатньо на перші 3–5 років роботи, після чого потрібне їх поновлення. Кваліфікація працівників морально старіє в середньому через кожних 5–8 років, причому система освіти, як засвідчують дані, в середньому відстає від рівня розвитку техніки і технології виробництва на 5–10 років. Обсяг знань, що припадає на зайнятого працівника, за останні роки зріс у 4–5 разів.

Тому система навчання персоналу має не відставати від потреб виробництва, а випереджувати його. На підприємстві доцільно розробляти комплексну програму безперервного навчання персоналу в процесі праці безпосередньо на виробництві та просування їх по службі.

Підготовка фахівців вищої і середньої кваліфікації здійснюється у ВНЗ, технікумах і коледжах. Підготовка робітничих персоналу відбувається в училищах, на курсах, на виробництві (учнівство) тощо.

До підвищення кваліфікації належить будь-який вид навчання, спрямований на вдосконалення і розвиток знань, умінь і навичок певного виду діяльності. Потреба у підвищенні кваліфікації визначається постійними змінами завдань та умов праці, що висуваються перед працівниками і пов’язані з удосконаленням засобів виробництва та їх зростанням по службі.

Підвищення кваліфікації здійснюється в інституціях підвищення кваліфікації, зокрема: окремих інститутах, факультетах провідних ВНЗ, курсах, семінарах, консультативно-методичних нарадах, у спеціалізованих галузевих школах, через самоосвіту. Основна мета системи підвищення кваліфікації – вивчення нових досягнень науково-технічного прогресу, узагальнення передового досвіду і впровадження його в практику.

Під перепідготовкою (перенавчанням) розуміють отримання нової спеціальності чи суміжної професії з метою оперативного забезпечення підприємства персоналом найновіших перспективних напрямів науково-технічного прогресу.

Система підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу на підприємстві повинна:

1. Чітко встановлювати засади і завдання навчання, бути поєднаною із загальною стратегією розвитку підприємства.

2. Передбачати організацію періодичного навчання керівників підрозділів.

3. Мати практичний характер.

4. Передбачати оперативне навчання і періодичну оцінку його результатів.

5. Встановлювати баланс між тривалістю навчання і ступенем охоплення навчанням різних категорій персоналу (на думку фахівців, щорічно доцільно підвищувати кваліфікацію не менше 30 % персоналу з кожної професійної групи).

Актуальним залишаються питання про формування резерву на заміщення вакантних посад управлінського та виробничого персоналу.

Організація такої роботи має два етапи:

1. Створення на основі наявного штатного розпису “банку” даних потенційних кандидатів на заміщення відповідних посад у випадку вибуття з них діючих працівників. Інформація про кандидатів повинна містити їх ділові якості, послужний список, потенційні можливості, найпритаманіші риси, звички, схильності тощо.

До потенційних кандидатів на відповідні управлінські та виробничі посади можуть належати перспективні працівники підприємства та особи, які виявили бажання працювати на цьому підприємстві.

2. Розроблення відповідно до сформованого резерву на заміщення посад критеріїв і плану підготовки кожної кандидатури. До основних видів, що забезпечують безперервність навчання керівного персоналу, можна віднести: систематичне самостійне навчання (самоосвіту); навчання на виробничо-економічних семінарах; короткотермінове навчання на курсах інтенсивної підготовки; тривале періодичне навчання; участь у науково-практичних конференціях; стажування на різних посадах і підрозділах свого та інших передових підприємств, у провідних наукових організаціях і навчальних закладах, у тому числі й за кордоном; навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі.

Стажування резерву керівного персоналу можна проводити у найрізноманітніших формах. Наприклад:

1. Фахівців отримує завдання з низки конкретних технічних, економічних і соціальних питань, йому доручається підготовка і проведення виробничих нарад, зборів, виступів у трудових колективах.

2. Стажування молодих фахівців почергово у всіх підрозділах підприємства до 6–12 місяців у кожному. За успішне освоєння ділянок роботи стимулюють доплатою.

3. Закріплення за фахівцем авторитетного і високопрофесійного наставника, який несе всю відповідальність за якість підготовки нового керівника. Крім цього, впродовж 3–5 років діяльність молодого спеціаліста контролює керівництво підрозділу і служба управління персоналом. Оцінку результатів діяльності молодого керівника здійснюють з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

У процесі стажування з молодими керівниками можуть проводити ділові ігри, тестування, анкетування, виробничі “загадки”, несподівані індивідуальні завдання. Наприклад, ділові ігри дають змогу створити імітацію ділових переговорів, де кожна сторона виконує свої ролі, розв’язують складні завдання з питань маркетингових досліджень, налагоджують зв’язки з представниками закордонних фірм, укладають контракти, створюють спільні підприємства тощо. Це допомагає молодому фахівцеві розширити світогляд, удосконалити мислення й уяву, навчитися працювати з людьми.

Ефективний стимул і надійний інструмент для висунення молодого персоналу – періодичні атестації персоналу. Їх можна проводити з допомогою різних методів; на основі аналізу упущень і досягнень у роботі; через екзаменування професійного рівня, тестування на загальну професійну придатність, підготовку і захист рефератів про ділянку роботи, яку працівник виконав за рік, про участь у впровадженні нового, науково-технічні досягнення своєї галузі в Україні, за кордоном тощо.

Молодший персонал рекомендовано атестувати через кожні 6 місяців, а фахівців – через рік. Під час атестації працівника, що належить до керівного персоналу, доцільно перевіряти такі його якості та вміння:

1. Рівень володіння такими моральними й організаторськими якостями, як чесність, скромність, простота, стриманість, тактовність, урівноваженість, цілеспрямованість, наполегливість, енергійність, принциповість, відповідальність, почуття обов’язку і відповідальності тощо.

2. Рівень теоретичних знань і практичний досвід роботи на посаді, яку обіймає.

3. Уміння чітко організувати роботу, самостійно і рішуче приймати рішення, визначати поточні та перспективні засади і завдання підприємства, правильно підбирати і розставляти персонал, розподіляти між ними обов’язки, права і відповідальність, організувати колектив, заохочувати людей до праці й полагоджувати з ними необхідні питання, які потребують невідкладного вирішення.

4. Уміння вислуховувати людей і дотримувати слово.

5. Вимогливість і пунктуальність, здатність і вміння завоювати авторитет.

6. Уміння налагодити облік і контроль за роботою підлеглих, об’єктивно оцінювати їх, матеріально і морально зацікавлювати в кінцевих підсумках роботи, бути самокритичним.

7. Навички активної виховної роботи в колективі.

8. Відсутність схильності до підлабузництва тощо.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Підбір персоналу	\|	Загальне поняття про інформатику як науку.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.