Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник






Методи подолання опору організаційним змінам

Рис. 5.1. Модель управління організаційними змінами на підприємстві

Модель управління організаційними змінами передбачає три стадії – самообману, рішення та дії. Стадія самообману, в якій перебуває організація, включає три етапи. На першому етапі – реакція на зміни, організація розуміє необхідність реагування на зміни, які відбуваються в зовнішньому або внутрішньому середовищі. На другому – дестабілізація стану організації, зміни впливають на саму організацію, відсутність можливості зберегти колишній стан, проігнорувати зміни. Третій етап – переоцінка змін зовнішнього середовища, припускає повторне переконання в необхідності змін, а також аналіз факторів, які впливають на діяльність і функціонування організації в зовнішньому соціально-економічному середовищі.

Далі організація переходить в стадію ухвалення рішення – вище керівництво організації приймає рішення щодо проведення перетворень, і організація переходить у стадію дії, на який розробляється План запровадження організаційних змін з наступною його реалізацією за допомогою керівництва, підрозділів і всього персоналу.

Ця модель ефективно використовується для тих організацій і підприємств, які прийняли рішення запровадити процес управління організаційними змінами в практику господарювання з метою виходу з кризової ситуації або для постійного проведення організаційних змін, зберігаючи конкурентноспроможності і життєдіяльність підприємства.

План запровадження організаційних змін, включає такі етапи:

1. Офіційне повідомлення персоналу про запровадження змін. Керівництво підприємства офіційно повідомляє про заплановані перетворення, а також про План запровадження змін усім підрозділам організації та їх персоналу. У процес проведення змін варто залучити якомога більшу кількість співробітників. Якщо співробітники підприємства володіють офіційною інформацією, отриманою від керівництва про проведення змін і вони переконані в їх необхідності, персонал буде брати активну участь у нововведеннях.

2. Ознайомлення персоналу із системою запровадження змін. Ознайомлення із системою управління перетвореннями, визначення кінцевих цілей, які необхідно досягти для переорієнтації організації відповідно до змін в ринковому, соціально-економічному, політичному та інших середовищах. Виникає необхідність у розробці й використанні відповідної системи оцінки результатів, системи заохочень і системи компенсації, щоб залучити до виконання Плану запровадження змін нижчі рівні управління організацією. На цьому етапі розробляються та створюються програми навчання для набуття нових навичок щодо реалізації та управління організаційними змінами, підвищення професійного рівня з урахуванням нововведень, для розвитку вміння працювати в команді, а також для формування групового інтелектуального потенціалу.

3. Створення групи бачення (багатофункціональна, багаторівнева), яка складається з агентів змін і менеджерів змін. Члени цієї групи надають підтримку та допомогу керівництву підприємства у визначенні стратегічних організаційних змін (якщо є потреба), а також необхідних перетворень стосовно кожної складової компоненти організації (ресурси, виробничі процеси, організаційна структура, організаційна культура та ін.). Для цього агенти та менеджери змін проробляють одержану від персоналу підприємства інформацію, аналізують стан підприємства, залучаючи в процес планування необхідних організаційних змін увесь персонал, з урахуванням висловлених думок та запропонованих ідей. Потім менеджери й агенти змін формують пропозиції щодо необхідних організаційних змін, які потрібно провести в організації, з урахуванням наявних ресурсів на підприємстві.

4. Посилення функції управління персоналом (як підрозділу організації). Основною ланкою в процесі запровадження змін є персонал організації. Головне завдання управління персоналом полягає в чіткому розподілі співробітників по функціях, якими вони наділені в процесі проведення організаційних змін. За допомогою агентів змін визначаються співробітники, які усвідомлюють і розуміють необхідність організаційних перетворень краще, ніж інші, і здатні донести це до персоналу. Також у функції управління персоналу входить організація й проведення інтелект-тренінгів, тренінг-семінарів для одержання інформації та додаткових знань щодо особливостей процесу реалізації й управління організаційними змінами, для підвищення професійного рівня та інтелектуального потенціалу співробітників організації. Також при реалізації Плану запровадження організаційних змін необхідно посилити наступні функції управління персоналом: планування інтелектуальних ресурсів організації, підприємства, більш ретельний відбір персоналу та призначення відповідних працівників на певні посади відповідно до їхніх професійних характеристик та якостей. При правильному плануванні й управлінні людськими ресурсами процес запровадження, реалізації та управління організаційними змінами буде успішно проваджений в практику господарювання підприємства.

У процесі реалізації плану важливою умовою є здійснення контролю за розподілом і впровадженням агентів і менеджерів змін, фасілітаторів (помічників). Необхідно визначити, на якому етапі запровадження визначеної зміни в організації або її підрозділі потрібно задіяти агентів змін у процес запровадження організаційних змін, коли активізувати їхню діяльність.

Важливою функцією реалізації Плану запровадження змін є також спостереження та контроль за процесом введення механізмів, що дозволять безперервно оцінювати й аналізувати можливі зміни з боку вимог споживачів, конкурентного оточення, внутрішньої реорганізації та ін. Для цього необхідно створити механізми оцінки факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а також механізми оцінки готовності організації до змін на підготовчому етапі процесу запровадження змін.

Основна перевага цієї моделі полягає в її універсальності, застосуванні для будь-якого підприємства. Незалежно від сфери діяльності вона може бути використана в сучасних умовах і дає змогу відстежувати й оцінювати зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації, які відбуваються прискореними темпами. Етапи Плану, який формує основу моделі запровадження організаційних змін, ретельно описані, при цьому визначаються дії керівництва організації, персоналу при реалізації змін, а також менеджерів й агентів змін. Ефективно використовуються інтелектуальні ресурси організації, залучаючи їх у процес запровадження та реалізації організаційних змін, а також враховуючи їхні пропозиції та ідеї щодо необхідних організаційних перетворень. Також оцінюється підготовка підприємства до організаційних змін з урахуванням наявних фінансових, матеріальних, технологічних, інтелектуальних та інших видів ресурсів. Однак цю важливу умову успішного запровадження змін автори інших досліджених моделей залишають поза увагою. Поряд з описом етапів Плану приділяється увага функціям запровадження змін, що є важливою умовою ефективності реалізації процесу управління організаційними змінами на підприємстві.

Визначивши основні етапи та функції розробленої у процесі дисертаційного дослідження моделі запровадження організаційних змін, відзначимо, що її реалізація у багатьох випадках зустрічає опір персоналу, інтереси якого організаційні зміни та перетворення торкнуться найбільшою мірою. Дане явище можна визначити як бар'єр при проведенні організаційних змін.

Досліджуючи цей бар'єр, ми визначили, що опір змінам – досить поширене явище, тому доцільно детальніше охарактеризувати фактори, які його визначають:

1. Особиста зацікавленість. Персонал організації повинен виявляти цікавість до проведених змін, які можуть торкнутися престижу або авторитету кожного співробітника, а також бути пов'язаними з кар'єрним ростом працівників. Опір виникає тоді, коли заплановані зміни суперечать вказаним інтересам працівників. Наприклад, виконання функцій управління стосовно освоєння й випуску нових видів продукції підвищує статус одних співробітників, але понижує статус інших, які не отримали нового призначення. Крім того, якщо функції найму персоналу будуть передані від централізованих кадрових служб на рівень підрозділів, зміни торкнуться можливостей кар'єрного росту співробітників.

2. Невизначеність. Організаційні зміни пов’язані з невизначеністю. Члени організації можуть протидіяти змінам, виявляючи стурбованість щодо того, як організаційні зміни вплинуть на їхнє життя та роботу. У ситуації, коли невизначеність характеризує зміни, співробітники та їх групи вважають, що очікуваний від змін результат буде негативним і стосуватиметься їхніх інтересів. Таким чином, опір виникає спонтанно, з'являється прагнення до збереження статус-кво співробітників організації.

3. Недостатнє розуміння, відсутність довіри. Необхідність більшої кількості організаційних змін не пояснюється вичерпно персоналу, якого вони стосуються. Це нерідко пов'язано з неспроможністю ініціаторів перетворень зрозуміло й доступно пояснити їхній зміст, або з дезінформацією та неточністю.

Відсутність довіри до запланованих організаційних змін також спричиняє певний опір.

4. Різне розуміння змісту організаційних змін. Розходження в думках щодо необхідності запровадження змін і змісту їхнього здійснення також найчастіше є фактором, який викликає опір змінам. Кожен співробітник оцінює фактори змін по-різному. Це залежить від професійної підготовки, спеціальності та кваліфікації персоналу, а також накопиченого досвіду.

Наприклад, головний інженер розглядає зміни в технологічному процесі інакше, ніж фінансист. З позицій інженера кінцевою метою змін є підвищення ефективності виконання виробничих процесів. У свою чергу, фінансист оцінює цю реформу щодо термінів підвищення продажної ціни, зумовленою зростанням виробничих витрат. У даній ситуації опір виникає через розбіжність в оцінках кінцевого ефекту змін, що зумовлено різними підходами до розв’язання проблеми.

5. Психологічна непідготовленість до змін. Цей фактор виявляється тоді, коли зміни не торкаються інтересів працівників підприємства (така ситуація виникає рідко). При цьому результат організаційних змін відомий, існують повне взаєморозуміння та довіра між співробітниками, однак в даному разі може виникнути опір змінам.

Вирішення проблеми протидії членів організації запровадженню та реалізації змін пов'язане з виявленням глибинних причин і мотивів, які спричиняють виникнення подібного опору. Нижче наведені основні методи подолання опору організаційним змінам (табл. 5.1).

 

Таблиця 5.1

Метод В яких ситуаціях використовується Переваги Недоліки
Навчання та роз'яснення При відсутності інформації, або неточної інформації Після того, як співробітники переконаються в необхідності змін, вони надають допомогу в їхній реалізації Якщо порушені інтереси великої кількості людей, процес стає досить тривалим
Уточнення та залучення В ініціаторів відсутня інформація, необхідна для проектування змін, а інші члени організації мають досить повноважень, щоб перешкодити їх проведенню Залучені до проектування змін співробітники стануть її прихильниками; вся наявна в них інформація буде використовуватися для складання плану змін Потребує багато часу, якщо залучені співробітники пропонують неприйнятний варіант
Підтримка Співробітники опираються через складності з адаптацією до змін Інші підходи не дозволяють домогтися адаптації Може потребувати багато часу та сил і не забезпечити успіху
Досягнення угоди Хто-небудь (індивід або група) значно програє в результаті майбутніх змін, але має більший вплив в організації Іноді це єдиний спосіб уникнути більш масового опору Може бути дорогим – побічно торкається інтересів третіх осіб, з якими також необхідно прийти до згоди
Маніпуляція та кооптація Інша тактика неефективна та вимагає більших витрат Може бути швидким і дешевим рішенням виникаючих проблем Ускладнення можуть виникнути надалі, якщо працівники відчують, що ними маніпулюють
Явний і неявний примус Істотним фактором стає тема проведення змін, а її ініціатори мають у своєму розпорядженні необхідні повноваження Швидкий спосіб здійснення змін, переборюється будь-який опір Ризиковано – співробітники можуть ґрунтовно не прийняти ініціаторів реформи

 

Перший із запропонованих методів (навчання) ефективний у випадку, коли у співробітників немає інформації для точної оцінки ефективності змін або якщо відсутнє надання персоналу про організаційні зміни, які плануються на підприємстві, і як вони вплинуть на персонал. Навчання допомагає персоналу підприємства краще усвідомити потребу в організаційних змінах.

Другий метод (залучення) знижує невизначеність, усуває різночитання, упередженість відносно змін. У процесі особистої участі співробітники одержують можливість висловити свою думку та почути позицію інших, персонал одержує більш повне уявлення про те, чому були обрані одні підходи та відхилені інші.

Третій метод (підтримка) доцільно здійснювати стосовно до тих членів організації, яких безпосередньо торкались організаційні зміни. Формою його реалізації є програми перепідготовки персоналу, надання відпусток на період проведення змін.

Досягнення угоди (четвертий метод) реалізується в ситуації, коли менеджери або відділи вимагають надання додаткових ресурсів "в обмін" на схвалення змін, прогнозуючи, що майбутні зміни послаблять або обмежать їхні можливості та повноваження. Менеджери змін у цьому випадку прагнуть дійти згоди шляхом переговорів щодо проведення організаційних перетворень.

Маніпуляція та кооптація (п'ятий метод) зводяться до усунення опору за рахунок вибіркового використання інформації та висування потенційних супротивників на привабливі посади в процесі організаційних змін.

За наявності достатніх повноважень у менеджерів та агентів змін, які впроваджують процес управління організаційними змінами, може бути використаний прямий або прихований примус (шостий спосіб). Застосування цієї стратегії може підвищити опір персоналу в майбутньому. Цей метод використовується з метою оперативного проведення організаційних змін в умовах, коли інші стратегії виявляються неефективними (при реактивних змінах).

Оцінюючи та аналізуючи запропоновані методи щодо подолання опору, менеджери або агенти змін вибирають найбільш ефективний у ситуації, в якій знаходиться підприємство.

на практиці була реалізована методика управління організаційними змінами на. Для виведення підприємств з кризового стану застосували процес управління організаційними змінами як один з основних методів виведення підприємства з кризової ситуації. На відміну від інших способів, які зустрічаються в практиці господарювання для виведення підприємства з кризового стану та підвищення його конкурентоспроможності, наприклад фінансовий менеджмент, тактичний менеджмент, операційний менеджмент або ін., управління організаційними змінами дозволяє комплексно вирішити проблеми, які виникли на підприємстві під час його функціонування в ринковому середовищі. Вище перераховані методи дозволяють вузькоспеціалізовано, локально розв'язати проблеми у фінансовому плані, у виробничому процесі або в стратегічному напрямку, які виникли на підприємстві.


Читайте також:

  1. II. Відкриття і подолання схоластичного світогляду
  2. IV. Відмінність злочинів від інших правопорушень
  3. Автоматизація водорозподілу на відкритих зрошувальних системах. Методи керування водорозподілом. Вимірювання рівня води. Вимірювання витрати.
  4. Агрегативна стійкість, коагуляція суспензій. Методи отримання.
  5. Адаптовані й специфічні методи дослідження у журналістикознавстві
  6. Адміністративне правопорушення
  7. Адміністративне правопорушення як підстава юридичної відповідальності: ознаки і елементи.
  8. Адміністративне правопорушення.
  9. Адміністративні (прямі) методи регулювання.
  10. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
  11. Адміністративні методи управління
  12. Адміністративні правопорушення в галузі охорони здоров'я. Адміністративна відповідальність медичних працівників.




Переглядів: 2181

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Моделювання процесу організаційних змін на підприємстві | Математичне моделювання процесу управління організаційними змінами на підприємстві

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.018 сек.