Менеджмент у транснаціональних корпораціях.

Ведення зовнішньоекономічної діяльності передбачає створення міжнародних компаній -- організацій, які займаються вивезенням національного капіталу за кордон для здійснення підприємницької діяльності в інших країнах. Більшість сучасних міжнародних компаній являють собою транснаціональні корпорації (ТНК). Транснаціональні Корпорації являють собою систему підприємств, яка складається з головної компанії (вона, як правило, визначає національність ТНК) та її закордонних філій. Головна компанія контролює активи своїх закордонних філій в інших країнах і володіє часткою капіталу в них.

Транснаціональна корпорація -- це комплекс, що використовує своїй діяльності міжнародний підхід і передбачає формування транснаціонального виробничого, торговельного і фінансового комплексу з єдиним центром прийняття рішень у країні базування та з філіями в інших країнах.

Характерною рисою ТНК є сполучення централізованого керівництва з певним ступенем самостійності юридичних осіб і структурних підрозділів (філій, представництв), що входять до неї і знаходяться в різних країнах.

У транснаціональних корпораціях управлінська діяльність відрізняється певною специфікою, хоча суть її, як і в національних компаніях, зводиться до налагодження ефективної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управління персоналом, зокрема мовні й культурні бар'єри, розбіжності цінностей, поведінки, вірувань та ін. Подібні нові проблеми виникають і в процесі здійснення інших функцій управління: планування, організації, керівництва, контролю.

Сутність менеджменту у міжнародних корпораціях полягає саме в тому, що він є процесом застосування управлінських концепцій та інструментів у міжкультурному середовищі та одержанні, завдяки цьому, додаткових вигод і економії часу. А об'єктом менеджменту є транснаціональні корпорації. Завдяки більш досконалому менеджменту, порівняно з національними компаніями, вони не тільки нарощують свою присутність на міжнародних ринках, але й активно впливають на розвиток міжнародного бізнесу, діяльність національних фірм на світових ринках.

Якісні зміни в організаційних формах і методах міжнародної діяльності фірм - це результат тих зрушень, що відбуваються в сфері виробництва, де панівні позиції належать ТНК. Ці зміни відображають той факт, що проблема відтворення все більше перетворюється в проблему ринку, і, щоб здійснити розширене виробництво, ТНК все глибше впроваджуються в сферу міжнародного обігу шляхом створення власної закордонної мережі. Це впровадження водночас означає, що характер і сутність міжнародної діяльності фірм зазнають істотних змін, оскільки вона все більше відображає результати виробничої кооперації і виробничих зв'язків як між значними ТНК, так і всередині них.

Зростання потужності ТНК і їхньої панівної ролі на світовому ринку було визначено розвитком організаційних форм і методів їхньої міжнародної діяльності. Це свідчить про те, що розвиток форм і методів міжнародної діяльності ТНК є діалектичним процесом, що веде до виникнення в них якісно нових рис і водночас потребує подальшої зміни форми методів з метою пристосування до умов і потреб світового ринку.

Однією з найважливіших умов зростання закордонної виробничої діяльності є тенденція до транснаціоналізації господарського життя, що за умов науково-технічної революції обумовила зростаючу⁷ потребу у спеціалізації і кооперуванні виробництва. ТНК стали все ширше використовувати спеціалізацію і кооперування виробництва як важливу форму, що забезпечує підвищення прибутковості виробництва в глобальному масштабі. Це здійснювалося, зокрема, шляхом розмежування виробничих програм між закордонними дочірніми компаніями, підвищення їхньої конкурентоспроможності в результаті впровадження на їхніх підприємствах передових науково-технічних досягнень, отриманих в материнській компанії. Важливим стимулом до розширення закордонної виробничої діяльності ТНК було також зростання об'єктивної потреби величезного за масштабами виробництва на значних ринках збуту. Така потреба посилювала їхнє прагнення до зовнішньоекономічної експансії, бажання обминути митні й інші бар'єри і розширити свої позиції на ринках інших країн шляхом наближення до безпосереднього споживача з метою більш повного врахування його вимог і попиту. Це викликало необхідність виникнення і розвитку відповідних форм міжнародної діяльності ТНК.

Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний менеджер національної компанії є настільки ж успішним у транснаціональній компанії. Проведені численні дослідження дозволили виявити характеристики більш і менш спроможних менеджерів до міжнародного бізнесу.

Як видно з таблиці, вимоги до більш спроможних менеджерів у міжнародному бізнесі істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є використання фактів та інформації. У міжнародному бізнесі надійнішими є почуття і враження. Справа в тому, що факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менш переконлива, ніж враження та інтуїція, засновані не тільки на документованій інформації (факти), але й на невловимих процесах, які важко довести фактами. Дуже важливим є питання адаптації до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбувається?). Виявляючи причину, ми неминуче нав'язуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилка. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури, до яких треба пристосовуватися.

Таблиця. Порівняльна характеристика здібностей менеджерів до міжнародного бізнесу

Характеристики	Найбільш здібні	Найменш здібні
Особиста мета	Здатність адаптуватися до окремих людей	Здатність адаптуватися у суспільстві
Сприйняття вимог для посиленої взаємодії з іншими	Не потребуються спеціальні навички, успішна адаптація залежить від ситуації	Потребуються такі якості, як терпимість, співчуття, чесність, лібералізм, гнучкість
Ключове питання в процесі адаптації до нової культури	Що відбувається? Вивчення для опису інтерпретації та розуміння	Чому це відбувається? Вивчення для з'ясування обдумування і обговорення
Підстави для прийняття рішень	Почуття і враження є визначальними	Факти й інформація є визначальними
Процес аналізу взаємозв'язку культури та інформації	Прагнення кількісно описувати різні культури з метою їх вирізнення	Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури !
Внутрішній вплив на менеджера	Модифікація стереотипів, прояснення вражень і пояснень	Збереження стереотипів і вражень
Вплив поведінки на менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальне упередження та віддаленість

Як видно з таблиці, функції менеджменту в міжнародних компаніях мають істотні відмінності у зв'язку з діяльністю на міжнародних ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини важливо враховувати в управлінні. Зокрема, розробляючи плани, потрібно збирати інформацію про різні ринки. Різні системи бухгалтерського обліку, що використовуються відділеннями компанії в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів та інших форм звітності.

Планування. Реалізація функції планування починається з розробки довгострокових стратегічних цілей, що на довгий час згуртовують організацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можливості на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи настільки чітке уявлення про перспективу, що, як правило, виробляють їх у ході справи, якщо досягають успіхів у міжнародній діяльності. На такому етапі проводиться аналіз внутрішніх можливостей. При цьому оцінюються ресурси компанії, обмеження, що поширюються на її діяльність у цілому, а також чинники зовнішнього середовища, які по-різному впливають на окремі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності.

Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто виконувати до остаточного вибору альтернатив. Конкретні цілі необхідно також визначити для кожного операційного підрозділу поряд із виробленням способів виміру як відхилень від плану, так і параметрів, що їх зумовлюють. Завдяки своєчасній оцінці, керівництво може почати коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичайних заходів для досягнення своїх цілей.

Організація. З розширенням закордонних операцій перед ТНК постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного середовища для ефективнішого пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому виникає організаційна структура, яка виступає результатом взаємодії ряду чинників, в тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспектив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації в часі.

Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних напрямів. Структурна схема для кожної країни може бути індивідуальною завдяки унікальності характеру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді в країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, що охоплює більше ніж одну країну. Від форм і методів ведення операцій і розміщення виробничих підрозділів в країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура істотно впливає на досягнення цілей корпорації. Всі різновиди закордонної діяльності можуть бути зібрані воєдино (наприклад, у рамках міжнародного відділу або підрозділу) або ж згруповані за видами продукції, однорідними функціями чи регіонами аналогічно структурі компанії в країні базування.

Основними видами організаційних структур в ТНК є:

1) організаційна структура, побудована за географічними напрямками бізнесу, тобто підхід за окремими країнами. Ця структура використовується компаніями з недиверсифікованим асортиментом товарів і послуг; Швейцарська корпорація „Нестле" проводить єдину технічну політику при виробництві обмеженого асортименту харчових виробів у всьому світі з урахування специфіки національного попиту в різних країнах.

2) товарний підхід - організаційна структура, що орієнтована на випуск різнорідної продукції в різних країнах. Це більш складна організаційна структура характерна для компаній з широко диверсифікованим асортиментом продукції;

„Дженерал Електрик" (США) - одна з самих багато профільних компаній у світі виробляє на різних континентах широкий асортимент продукції, включаючи авіаційні двигуни, промислові пластмаси, медичну техніку та інше. Управління міжнародним виробництвом та збутом в корпорації здійснюється у напрямку домінування виробничого аспекту.

3) матричний підхід передбачає побудову організаційної структури у формі матриці в трьох вимірах, при якій кожний менеджер закордонної філії має в головній компанії трьох керівників: керівник виробництва відповідного виду продукції; керівник з управління регіоном, до якого входить країна розташування підприємства зарубіжної філії ТНК; керівник функціонального відділу;

4) організація груп стратегічних бізнес-одиниць закордонних підприємств, що спеціалізуються на однорідній продукції, ринком для яких є весь світ. Ця організаційна побудова спрямована на відхід від жорсткого централізованого управління головною компанією закордонними філіями, що знижує ініціативу закордонних філій міжнародних компаній;

Прикладом управління у формі бізнес-одиниць може бути структура контролю за діяльністю закордонних підприємств, що вперше введена корпорацією „Вестин-гауз електрик" (США), яка розосередила виробництво і збут своєї продукції на 18 бізнес-одиниць з обсягом товарообороту вище 4 млрд долл. кожна. Бізнес-одиниця несе повну відповідальність за свою діяльністю. Для координації діяльності бізнес-одиниць у всьому світі у корпорації „Вестингауз електрик" функціонує Управління світовими ресурсами і технологією, яке через регіональні відділи допомагає бізнес-одиницям у питаннях юриспруденції, охорони оточуючого середовища, податкового законодавства, фінансування, інформаційних систем, збуту продукції та інше

. 5) глобальні форми управління для яки:х характерно наступне: продукція або послуги таких ТИК розповсюджені на всіх найбільш ємних ринках світу - у Північній Америці, Європі та Азії; при підготовці до виходу на ринок з новою продукцією або послугами ТНК розраховують на споживання у всьому світі; їх організаційна структура управління всіма закордонними підприємства дуже складна, але при цьому в ній частіше можна виділити товарний підхід.

Управління персоналом у ТНК. Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складними проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей.

Розглянемо чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн.

2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

6. Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном.

Керівництво, комунікації і контроль у ТНК. Управлінські кадри міжнародних компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, спроможні координувати й управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. Відповідальність за впровадження (чи не впровадження) форм управління, які практично застосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній - як штаб-квартир, так і філій.

Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це означає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, виконуючи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії.

Керівники закордонних відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головним офісом і його філіями. Це дуже непросто з урахуванням вартості телефонних розмов і факсів, різниці часових поясів і повільної доставки кореспонденції. Зв'язки між керівниками, що говорять різними мовами, ще більш ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат. За відсутності перекладу повідомлення може бути зрозумілим і закордонним відділенням, але процес зрозуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають значно повільніше. Аналогічним чином, саме через труднощі в передачі інформації, менеджери за кордоном часто змушені прикладати більше зусиль для одержання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні.

З метою контролювання міжнародної діяльності штаб-квартира ТНК потребує своєчасного надходження звітів від усіх операційних підрозділів, для того щоб. можна було належним чином розподіляти ресурси, коригувати плани і винагороджувати працівників. По-перше, рішення з використання капіталу, кадрів і технології приймаються майже безупинно; тому періодичність надходження звітів повинна бути високою, і вони мають відображати ситуацію, щоб ресурси використовувалися якнайкраще. По-друге, плани необхідно поновлювати, щоб зробити їх більш реалістичними і підвищити можливість досягнення встановлених цілей. Зворотний зв'язок з повідомленням про результати й описом умов, що можуть на них впливати, важливі для розробки коригуючих кроків у формі нової стратегії досягнення поставлених цілей або у формі коригування самих цілей. Нарешті, звіти необхідні для оцінювання ефективності дій співробітників різноманітних операційних підрозділів компанії. Порівняння показників роботи не тільки допомагає визначати, хто і якої заслуговує винагороди або підвищення, але й стимулює прагнення працівників до усунення власних хиб.

З розширенням мереж телекомунікацій і комп'ютерного зв'язку керівники філій, розташованих у різних країнах світу, одержують можливість обмінюватися інформацією практично без зволікання. З одного боку, це дає змогу здійснити більш повну централізацію, оскільки можна досліджувати в режимі реального часу наслідки застосування того або іншого варіанта глобальної політики. З іншого боку, керівники філій можуть стати більш автономними, одержуючи у своє розпорядження необхідну інформацію.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Поняття та особливості міжнародного менеджменту	\|	Менеджмент міжнародного бізнесу.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.018 сек.