Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция






Менеджмент у транснаціональних корпораціях.

 

Ведення зовнішньоекономічної діяльності передбачає створення міжнародних компаній -- організацій, які займаються вивезенням на­ціонального капіталу за кордон для здійснення підприємницької діяльності в інших країнах. Більшість сучасних міжнародних компаній являють собою транснаціональні корпорації (ТНК). Транснаціональні Корпорації являють собою систему підприємств, яка складається з головної компанії (вона, як правило, визначає національність ТНК) та її закордонних філій. Головна компанія контролює активи своїх закор­донних філій в інших країнах і володіє часткою капіталу в них.

Транснаціональна корпорація -- це комплекс, що використовує своїй діяльності міжнародний підхід і передбачає формування транснаціонального виробничого, торговельного і фінансового ком­плексу з єдиним центром прийняття рішень у країні базування та з філіями в інших країнах.

Характерною рисою ТНК є сполучення централізованого керів­ництва з певним ступенем самостійності юридичних осіб і структур­них підрозділів (філій, представництв), що входять до неї і знаходять­ся в різних країнах.

У транснаціональних корпораціях управлінська діяльність відрі­зняється певною специфікою, хоча суть її, як і в національних компа­ніях, зводиться до налагодження ефективної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управління персоналом, зокре­ма мовні й культурні бар'єри, розбіжності цінностей, поведінки, віру­вань та ін. Подібні нові проблеми виникають і в процесі здійснення інших функцій управління: планування, організації, керівництва, кон­тролю.

Сутність менеджменту у міжнародних корпораціях полягає саме в тому, що він є процесом застосування управлінських концепцій та інструментів у міжкультурному середовищі та одержанні, завдяки цьому, додаткових вигод і економії часу. А об'єктом менеджменту є транснаціональні корпорації. Завдяки більш досконалому менеджме­нту, порівняно з національними компаніями, вони не тільки нарощу­ють свою присутність на міжнародних ринках, але й активно вплива­ють на розвиток міжнародного бізнесу, діяльність національних фірм на світових ринках.

Якісні зміни в організаційних формах і методах міжнародної ді­яльності фірм - це результат тих зрушень, що відбуваються в сфері виробництва, де панівні позиції належать ТНК. Ці зміни відобража­ють той факт, що проблема відтворення все більше перетворюється в проблему ринку, і, щоб здійснити розширене виробництво, ТНК все глибше впроваджуються в сферу міжнародного обігу шляхом ство­рення власної закордонної мережі. Це впровадження водночас озна­чає, що характер і сутність міжнародної діяльності фірм зазнають іс­тотних змін, оскільки вона все більше відображає результати вироб­ничої кооперації і виробничих зв'язків як між значними ТНК, так і всередині них.

Зростання потужності ТНК і їхньої панівної ролі на світовому ринку було визначено розвитком організаційних форм і методів їх­ньої міжнародної діяльності. Це свідчить про те, що розвиток форм і методів міжнародної діяльності ТНК є діалектичним процесом, що веде до виникнення в них якісно нових рис і водночас потребує подальшої зміни форми методів з метою пристосування до умов і потреб світового ринку.

Однією з найважливіших умов зростання закордонної виробни­чої діяльності є тенденція до транснаціоналізації господарського жит­тя, що за умов науково-технічної революції обумовила зростаючу7 по­требу у спеціалізації і кооперуванні виробництва. ТНК стали все ши­рше використовувати спеціалізацію і кооперування виробництва як важливу форму, що забезпечує підвищення прибутковості виробниц­тва в глобальному масштабі. Це здійснювалося, зокрема, шляхом розмежування виробничих програм між закордонними дочірніми компаніями, підвищення їхньої конкурентоспроможності в результаті впровадження на їхніх підприємствах передових науково-технічних досягнень, отриманих в материнській компанії. Важливим стимулом до розширення закордонної виробничої діяльності ТНК було також зростання об'єктивної потреби величезного за масштабами виробниц­тва на значних ринках збуту. Така потреба посилювала їхнє прагнен­ня до зовнішньоекономічної експансії, бажання обминути митні й ін­ші бар'єри і розширити свої позиції на ринках інших країн шляхом наближення до безпосереднього споживача з метою більш повного врахування його вимог і попиту. Це викликало необхідність виник­нення і розвитку відповідних форм міжнародної діяльності ТНК.

Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний менеджер національної компанії є настільки ж успішним у транснаціональній компанії. Про­ведені численні дослідження дозволили виявити характеристики більш і менш спроможних менеджерів до міжнародного бізнесу.

Як видно з таблиці, вимоги до більш спроможних менеджерів у міжнародному бізнесі істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є ви­користання фактів та інформації. У міжнародному бізнесі надійніши­ми є почуття і враження. Справа в тому, що факти добре використо­вувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менш переконлива, ніж враження та інтуїція, засновані не тільки на доку­ментованій інформації (факти), але й на невловимих процесах, які важко довести фактами. Дуже важливим є питання адаптації до куль­тури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбувається?). Виявляючи причину, ми неминуче нав'язуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилка. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культу­ри, до яких треба пристосовуватися.

 

Таблиця. Порівняльна характеристика здібностей менеджерів до міжнародного бізнесу

 

Характеристики Найбільш здібні Найменш здібні
Особиста мета Здатність адаптуватися до окремих людей Здатність адаптуватися у суспільстві
Сприйняття вимог для посиленої вза­ємодії з іншими Не потребуються спеці­альні навички, успішна адаптація залежить від ситуації Потребуються такі якос­ті, як терпимість, спів­чуття, чесність, лібера­лізм, гнучкість
Ключове питання в процесі адаптації до нової культури Що відбувається? Ви­вчення для опису інтер­претації та розуміння Чому це відбувається? Вивчення для з'ясування обдумування і обгово­рення
Підстави для при­йняття рішень Почуття і враження є визначальними Факти й інформація є ви­значальними
Процес аналізу вза­ємозв'язку культу­ри та інформації Прагнення кількісно описувати різні культу­ри з метою їх вирізнення Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури !
Внутрішній вплив на менеджера Модифікація стереоти­пів, прояснення вражень і пояснень Збереження стереотипів і вражень
Вплив поведінки на менеджера Соціальна гнучкість і відкритість Соціальне упередження та віддаленість

 

Як видно з таблиці, функції менеджменту в міжнародних ком­паніях мають істотні відмінності у зв'язку з діяльністю на міжнарод­них ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини важливо враховувати в управлінні. Зокрема, розробляючи плани, потрібно збирати інформа­цію про різні ринки. Різні системи бухгалтерського обліку, що вико­ристовуються відділеннями компанії в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів та інших форм звітності.

Планування. Реалізація функції планування починається з роз­робки довгострокових стратегічних цілей, що на довгий час згурто­вують організацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можливо­сті на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи на­стільки чітке уявлення про перспективу, що, як правило, виробляють їх у ході справи, якщо досягають успіхів у міжнародній діяльності. На такому етапі проводиться аналіз внутрішніх можливостей. При цьому оцінюються ресурси компанії, обмеження, що поширюються на її діяльність у цілому, а також чинники зовнішнього середовища, які по-різному впливають на окремі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності.

Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто вико­нувати до остаточного вибору альтернатив. Конкретні цілі необхідно також визначити для кожного операційного підрозділу поряд із виро­бленням способів виміру як відхилень від плану, так і параметрів, що їх зумовлюють. Завдяки своєчасній оцінці, керівництво може почати коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичай­них заходів для досягнення своїх цілей.

Організація. З розширенням закордонних операцій перед ТНК постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного се­редовища для ефективнішого пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому виникає організаційна структу­ра, яка виступає результатом взаємодії ряду чинників, в тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, вико­ристовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспек­тив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей кор­порації в часі.

Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних напрямів. Структурна схема для кожної країни може бути індивідуальною завдяки унікальності харак­теру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді в країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координа­ції діяльності, що охоплює більше ніж одну країну. Від форм і мето­дів ведення операцій і розміщення виробничих підрозділів в країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура істотно впливає на досягнення цілей корпо­рації. Всі різновиди закордонної діяльності можуть бути зібрані воє­дино (наприклад, у рамках міжнародного відділу або підрозділу) або ж згруповані за видами продукції, однорідними функціями чи регіо­нами аналогічно структурі компанії в країні базування.

Основними видами організаційних структур в ТНК є:

1) організаційна структура, побудована за географічними напрямка­ми бізнесу, тобто підхід за окремими країнами. Ця структура ви­користовується компаніями з недиверсифікованим асортиментом товарів і послуг; Швейцарська корпорація „Нестле" проводить єдину технічну політику при виробництві обмеженого асорти­менту харчових виробів у всьому світі з урахування спе­цифіки національного попиту в різних країнах.

2) товарний підхід - організаційна структура, що орієнтована на ви­пуск різнорідної продукції в різних країнах. Це більш складна ор­ганізаційна структура характерна для компаній з широко диверсифікованим асортиментом продукції;

„Дженерал Електрик" (США) - одна з самих багато профільних компаній у світі виробляє на різних контине­нтах широкий асортимент продукції, включаючи авіацій­ні двигуни, промислові пластмаси, медичну техніку та інше. Управління міжнародним виробництвом та збутом в корпорації здійснюється у напрямку домінування виробничого аспекту.

3) матричний підхід передбачає побудову організаційної структури у формі матриці в трьох вимірах, при якій кожний менеджер закор­донної філії має в головній компанії трьох керівників: керівник виробництва відповідного виду продукції; керівник з управління регіоном, до якого входить країна розташування підприємства за­рубіжної філії ТНК; керівник функціонального відділу;

4) організація груп стратегічних бізнес-одиниць закордонних підприємств, що спеціалізуються на однорідній продукції, ринком для яких є весь світ. Ця організаційна побудова спрямована на від­хід від жорсткого централізованого управління головною компані­єю закордонними філіями, що знижує ініціативу закордонних фі­лій міжнародних компаній;

Прикладом управління у формі бізнес-одиниць може бути структура контролю за діяльністю закордонних підприємств, що вперше введена корпорацією „Вестин-гауз електрик" (США), яка розосередила виробництво і збут своєї продукції на 18 бізнес-одиниць з обсягом то­варообороту вище 4 млрд долл. кожна. Бізнес-одиниця несе повну відповідальність за свою діяльністю. Для ко­ординації діяльності бізнес-одиниць у всьому світі у кор­порації „Вестингауз електрик" функціонує Управління світовими ресурсами і технологією, яке через регіональ­ні відділи допомагає бізнес-одиницям у питаннях юрис­пруденції, охорони оточуючого середовища, податкового законодавства, фінансування, інформаційних систем, збуту продукції та інше

. 5) глобальні форми управління для яки:х характерно наступне: про­дукція або послуги таких ТИК розповсюджені на всіх найбільш ємних ринках світу - у Північній Америці, Європі та Азії; при під­готовці до виходу на ринок з новою продукцією або послугами ТНК розраховують на споживання у всьому світі; їх організаційна структура управління всіма закордонними підприємства дуже складна, але при цьому в ній частіше можна виділити товарний підхід.

Управління персоналом у ТНК. Більшість фірм, що мають зако­рдонні філії, стикаються зі складними проблемами врахування між­народних аспектів кадрової політики. За всієї різноманітності підхо­дів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персона­лу для забезпечення зростання їх підприємств за кордоном і досяг­нення ними поставлених цілей.

Розглянемо чинники, які відрізняють управління людськими ре­сурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особ­ливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили рі­зних країн.

2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робо­чої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли роз­біжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхід­них спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробля­ти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання робо­ти працівників, їхнього переведення з місця на місце.

. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Ана­логічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між пер­соналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй кра­їні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспро­можності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глоба­льні інтереси.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і спе­цифічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних від­діленнях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни мо­жуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

6. Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумов­люють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у ви­тратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виник­нення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном.

Керівництво, комунікації і контроль у ТНК. Управлінські кад­ри міжнародних компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії по­винні працювати люди, спроможні координувати й управляти різно­манітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою, оскі­льки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників за­кордонних філій і оцінює їхню діяльність. Відповідальність за впро­вадження (чи не впровадження) форм управління, які практично за­стосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній - як штаб-квартир, так і філій.

Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівницт­ва. Це означає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, вико­нуючи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії.

Керівники закордонних відділень компаній повинні добре воло­діти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головним офісом і його філіями. Це дуже непросто з урахуванням вартості телефонних роз­мов і факсів, різниці часових поясів і повільної доставки кореспонде­нції. Зв'язки між керівниками, що говорять різними мовами, ще більш ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат. За відсутності пере­кладу повідомлення може бути зрозумілим і закордонним відділен­ням, але процес зрозуміння буде більш тривалим, тому що на нерід­ній мові люди читають значно повільніше. Аналогічним чином, саме через труднощі в передачі інформації, менеджери за кордоном часто змушені прикладати більше зусиль для одержання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні.

З метою контролювання міжнародної діяльності штаб-квартира ТНК потребує своєчасного надходження звітів від усіх операційних підрозділів, для того щоб. можна було належним чином розподіляти ресурси, коригувати плани і винагороджувати працівників. По-перше, рішення з використання капіталу, кадрів і технології приймаються майже безупинно; тому періодичність надходження звітів повинна бути високою, і вони мають відображати ситуацію, щоб ресурси ви­користовувалися якнайкраще. По-друге, плани необхідно поновлюва­ти, щоб зробити їх більш реалістичними і підвищити можливість до­сягнення встановлених цілей. Зворотний зв'язок з повідомленням про результати й описом умов, що можуть на них впливати, важливі для розробки коригуючих кроків у формі нової стратегії досягнення по­ставлених цілей або у формі коригування самих цілей. Нарешті, звіти необхідні для оцінювання ефективності дій співробітників різномані­тних операційних підрозділів компанії. Порівняння показників робо­ти не тільки допомагає визначати, хто і якої заслуговує винагороди або підвищення, але й стимулює прагнення працівників до усунення власних хиб.

З розширенням мереж телекомунікацій і комп'ютерного зв'язку керівники філій, розташованих у різних країнах світу, одержують можливість обмінюватися інформацією практично без зволікання. З одного боку, це дає змогу здійснити більш повну централізацію, оскільки можна досліджувати в режимі реального часу наслідки застосу­вання того або іншого варіанта глобальної політики. З іншого боку, керівники філій можуть стати більш автономними, одержуючи у своє розпорядження необхідну інформацію.


Читайте також:

  1. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
  2. Адміністративний менеджмент
  3. Активи як об’єкт фінансового менеджменту
  4. Аналіз зарубіжних концепцій менеджменту
  5. Базові засади менеджменту
  6. БУДІВНИЦТВО В ПЕРСПЕКТИВІ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
  7. Види ефективності менеджменту
  8. Види ефектів виробництва, пов’язаних з удосконаленням менеджменту організації
  9. Види менеджменту
  10. Види та принципи менеджменту.
  11. Використання можливостей текстового редактора WORD у торговельному менеджменті. Формування документів та звітів для торговельного менеджменту
  12. Витоки формування інформаційного менеджменту




Переглядів: 1147

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Поняття та особливості міжнародного менеджменту | Менеджмент міжнародного бізнесу.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.008 сек.