• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Менеджменту

Отмена

Введите текст или адрес веб-сайта либо переведите документ.

Organizatsionnaya struktura (angl. Organizational structure) — sovokupnostʹ sposobov, posredstvom kotoryh protsess truda snachala razdelyaet·sya na otdelʹnye rabochie zadachi, a zatem dostigaet·sya koordinatsiya dyeĭstviĭ po resheniyu zadach (Genri Mintsberg, «Struktura v kulake»). Po suti dela, organizatsionnaya struktura opredelyaet raspredelenie otvet·stvennosti i polnomochiĭ vnutri organizatsii. Kak pravilo, ona otobrazhaet·sya v vide organigrammy (angl. organigram) — graficheskoĭ shemy, elementami kotoroĭ yavlyayut·sya ierarhicheski uporyadochennye organizatsionnye yedinitsy (podrazdeleniya, dolzhnostnye pozitsii). Organizatsionnaya struktura — dokument, ustanavlivayushchiĭ kolichestvennyĭ i kachestvennyĭ sostav podrazdeleniĭ predpriyatiya i shematicheski otrazhayushchiĭ poryadok ih vzaimodyeĭstviya mezhdu soboĭ. Struktura predpriyatiya ustanavlivaet·sya ishodya iz obʺëma i soderzhaniya zadach, reshaemyh predpriyatiem, napravlennosti i intensivnosti, slozhivshihsya na predpriyatii informatsionnyh i dokumentatsionnyh potokov, i s uchëtom yego organizatsionnyh i materialʹnyh vozmozhnostyeĭ.

Перевод: русский > украинский

Під організаційною структурою управління підприємством розуміють склад, підпорядкованість, взаємодію і розподіл робіт за підрозділами і органами управління, між якими встановлюються певні відносини з приводу реалізації владних повноважень, потоків команд та інформації.

Як правило, вона відображається у вигляді органіграми - графічної схеми, елементами якої є ієрархічно впорядковані організаційні одиниці (підрозділи, посадові позиції).

Структура підприємства встановлюється виходячи з обсягу і змісту завдань, що вирішуються підприємством, спрямованості та інтенсивності, що склалися на підприємстві, інформаційних і документаційних потоків, і з урахуванням його організаційних і матеріальних можливостей.

Елементами організаційної структури управління (ОСУ) виступають:

¾ підрозділи апарату управління;

¾ окремі управлінці, які виконують функції управління;

¾ зв΄язки між підрозділами і посадовими особами.

Формування організаційної структури означає організаційне закріплення тих чи інщих функцій за підрозділами апарату управління і визначення типу зв΄язків між ними.

Основними складовими організаційного процесу є:

¾ розподіл праці;

¾ департаменталізація – групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);

¾ делегування повноважень–підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отимує необхідні повноваження;

¾ встановлення діапазону контролю – визначення кількості робітників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові;

¾ формування механізмів координації – забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Принципи організаційної діяльності:

1. Принцип пропорційності - Введите текст или адрес веб-сайта либо переведите документ.

Отмена

ravnomernostʹ nagruzki na vse zvenʹya upravleniya;

Перевод: русский > украинский

рівномірність навантаження на всі ланки управління.

2. Принцип паралельности - Введите текст или адрес веб-сайта либо переведите документ.

Отмена

sopryazhennostʹ (soglasovannostʹ) dyeyatelʹnosti vseh strukturnyh podrazdeleniĭ organizatsii.

Перевод: русский > украинский

узгодженість діяльності всіх структурних підрозділів організації.

3. Принцип спеціалізації і розподілу праці - відповідність організаційної структури змісту діяльності об'єкта управління.

4. Приницп єдиноначалія – кожний працівник повинен виконувати розпорядження тількі одного лінійного керівника, якому він безпосередньо підкорюється.

5. Принцип діапазону контролю – необхідність обмеження кількості підлеглих у одного керівника.

Рекомендовані норми діапазону контроля для лінійних керівників:

4-7 осіб, якщо вони виконують різні функції;

8-20 осіб, якщо вони виконують схожі функції;

21-40 осіб, якщо вони виконують однакові функції.

6. Принцип виключення робіт – жодний керівник не повинен виконувати ту роботу, яку може успішно виконати підлеглий.

7. Принцип вертикальної ієрархії – всі розпорядження і доповіді про їх виконання повинні послідовно проходити по всіх рівнях системи управління.

8. Принцип узгоджуваності цілей, повноважень і відповідальності, відповідальності і стимулів – збалансованість прав, обов΄язків і повноважень.

8.2. Делегування повноважень як засіб формування

організаційної структури управління

Делегування повноважень - це процес передачі частини функцій керівника іншим керівникам або співробітникам для досягнення конкретних цілей організації.

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси системи задля виконання делегованих завдань. Межі повноважень визначаються правилами, процедурами, що існують у системі, або посадовими інструкціями.

Розрізняють два типи повноважень.

Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншого підлеглого, відносно права розпоряджатися ресурсами і працівниками. Таким чином, лінійні повноваження створюють ієрархію управління в організації, так званий ланцюг команд. Лінійний керівник має право приймати рішення і діяти в межах власних повноважень без узгодження своїх дій з іншими керівниками;

Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями. У свою чергу, вони поділяються на чотири групи:

рекомендаційні;

з обов'язковим погодженням;

паралельні;

функціональні;

лінійні всередині апарату.

Для реалізації штабних функцій і повноважень в організаціях формують спеціальний штабний (адміністративний) апарат.

Лінійні повноваження формують субординаційний зв΄язок, а щтабні – координаційний зв΄язок.

8.3. Способи департаменталізації і методи проектування

організаційних структур

Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних завдань.

Відомі наступні способи розподілу видів діяльності за окремими підрозділами:

1) за принципом розподілу на рівні за розміром групи;

2) за функціональною ознакою;

3) за територіальною ознакою.

4) на основі продукції, яка випускається.

5) на основі інтересів споживачів.

Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі певних методів: 1) аналогій; 2) експортно-аналітичного; 3) структуризації цілей; 4) організаційного моделювання.

Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні названих вище методів.

Контрольні запитання

1. В чому полягає сутність організаційної діяльності?

2. Що називають організаційною структурою? Назвіть її елементи.

3. Дайте характеристику основним складовим організаційного процесу.

4. За якими принципами повинна проводитися організаційна діяльність?

5. Дайте визначення понять „повноваження”, „делегування повноважень”. Якими видами повноважень можуть наділятися менеджери організації?

6. Які методи можуть використовуватися в процесі організаційного проектування?

Тема 9. Організаційні структури управління

9.1. Загальна характеристика «жорстких» організаційних

структур управління

Відповідно обраному методу департаменталізації, а також виду організації за принципом адаптивності до зміни зовнішнього середовища виділяють “жорсткі (механістичні)” і адаптивніорганізаційні структури. В свою чергу “жорсткі” організаційні структури діляться на бюрократичні та дивізіональні.

Характеристика бюрократичних організаційниї структур:

- чіткий розподіл праці;

- контроль управління зверху до низу;

- наявність системи правил і стандартів, на основі яких відбувається управління;

- формалізація посадових обов’язків;

- найм робітників відповідно кваліфікаційним вимогам.

В рамках бюрократичних структур управління виділяють лінійну, лінійно-штабну, функціональну та змішану (інтегральну) організаційні структури управління.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням (рис 5).

Рис. 5. Лінійна організаційна структура управління

Переваги лінійної оргструктури:

- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

- економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис 6).

Рис 6. Функціональна організаційна структура управління

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

- спеціалізація діяльності функціональних керівників;

- скорочення часу проходження інформації;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

- можливість отримання суперечливих вказівок;

- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;

3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій (рис. 7).

Рис 7. Лінійно-функціональна організаційна структура

управління

Переваги лінійно-функціональної структури:

- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

- спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Характеристика дивізіональних організаційних структур.

Дивізіональна структура передбачає вирішення проблем управління шляхом розподілу організації на елементи і блоки за видами продукції (продуктова структура) (рис. 8), групами покупців (ринкова структура) і географічними регіонами (регіональна структура).

Рис 8. Продуктова організаційна структура управління

Навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності. Частина функціональних підрозділів має загальноорганізаційний статус, інші – виділяються для виконання певних функцій в окремих дивізіональних підрозділах.

Основні переваги дивізіональних структур:

- прозорість структур і легке пристосування до особливостей ринку, продукту, регіону;

- розвантаження вищого керівництва і структур зв’язку між підрозділами;

- ліпші можливості професіонального росту, так як менше виражена функціональна спеціалізація.

Основні недоліки:

- більша потреба в кваліфікованих керівниках;

- потреба в складних механізмах координації і використання для них додаткових ресурсів;

- небезпека втрати єдиної політики всієї організації;

- збільшення витрат на утримання апарату управління.

9.2. Особливості адаптивних організаційних структур

Для організацій, які функціонують в умовах турбулентності, починаючи з 60-х років ХХ століття застосовуються адаптивні організаційні структури. До них відносять проектну та матричну організаційну структури.

Проектна організаційна структура – тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі (проекту). Головна мети її формування - зібрати в одну організаційну одиницю самих кваліфікованих спеціалістів для реалізації складного проекту. Після закінчення проекту структурна одиниця ліквідується, її члени або переходять в інший проект, або йдуть з організації.

Матрична організаційна структура. Однією з самих розповсюджених форм адаптивної структури є матрична структура (рис. 9).

Рис. 9. Проектно-матрична організаційна структура управління

В цій структурі всі члени групи підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони працюють постійно. Керівники проектів відповідають в цілому за ефективне використання всіх ресурсів, що відносяться до даного проекту. Керівники функціональних підрозділів делегують керівникові проекту частину своїх повноважень і контролюють хід виконування задач й ефективність використання ресурсів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи .

Переваги матричної структури:

- високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємозв’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

- обмежена сфера застосування;

- виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Контрольні запитання

1. Надайте загальну характеристику бюрократичних форм організаційних структур управління.

2. Визначіть основні особливості, переваги та недоліки лінійної, функціональної, та інтегральної організаційних структур управління.

3. Які особливості, структура, перваги та недоліки дивізіональних структур управління?

4. При яких умовах доцільно використовувати адаптивні структури управління? Які їх особливості, переваги та недоліки?

Тема 10. Контролювання та регулювання як загальні функції

10.1. Сутність та етапи процесу контролю

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення критеріїв (стандартів).

Критерії (стандарти)являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

В межах процесу контролю можна виділити три основних етапи:

1 етап. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. Звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:

1) особисті спостереження;

2) статистичні звіти;

3) усні звіти підлеглих;

4) письмові звіти підлеглих.

2 етап. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень.

3 етап. Реакція на порівняння. Менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

10.2. Види, параметри та інструменти управлінського контролю

Найбільш поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація за критерієм часу здійснення контрольних операцій.

Випереджаючий контроль. Його завдання – відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною системи організації.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають. Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень.

Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Основний його недолік – це констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Ефективність заключного контролю нижча проти випереджаючого та поточного.

Параметри ефективної системи контролю.Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі:

1. Точність.

2. Своєчасність.

3. Економічність.

4. Гнучкість.

5. Зрозумілість.

6. Обґрунтованість критеріїв.

7. Стратегічна спрямованість.

8. Численність критеріїв.

Інструменти управлінського контролю. На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи:

1) інструменти фінансового контролю: фінансовий аналіз, бюджетування, аудит;

2) інструменти операційного контролю: регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи;

3) інструменти контролю поведінки робітників в організа­ції.

10.3. Контроль поведінки робітників в організації

Процес контролю поведінки робітників в організації включає:

1. Визначення стандартів діяльності робітників.

2. Вимірювання реального виконання: оцінка за абсолютними стандартами, оцінка за відносними стандартами, оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей.

3. Прямий управлінський вплив на поведінку робітників в організації: винагородження; підвищення кваліфікації підлеглих; підсилення мотивації; дисциплінарний вплив.

4. Непрямий управлінський вплив на поведінку робітників в організації: ефективна селекція (підбір кадрів); сприйняття та використання феномену організаційної культури; формалізація процедури прийому на роботу; навчання робітників (тренінг).

Контрольні запитання

1. Дайте визначення сутності контролю, як функції управління.

2. Дайте характеристику основних етапів процесу управлінського контролю

3. Ная які цілі спрямований випереджаючий, поточний і заключний контроль?

4. Яким вимогам повиненна відповідати ефективна система контролю?

5. Дайте характеристику основним інструментам фінансового контролю.

6. Яким чином здійснюється поточний контроль в організації?

7. Яким чином здійснюється контроль поведінки працівників в організації?

Тема 11. Моделі процесу мотивації

11.1. Загальна характеристика мотивації та мотиваційного

Читайте також:

1. Активи як об’єкт фінансового менеджменту
2. Аналіз зарубіжних концепцій менеджменту
3. Базові засади менеджменту
4. БУДІВНИЦТВО В ПЕРСПЕКТИВІ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
5. Види ефективності менеджменту
6. Види ефектів виробництва, пов’язаних з удосконаленням менеджменту організації
7. Види менеджменту
8. Види та принципи менеджменту.
9. Використання можливостей текстового редактора WORD у торговельному менеджменті. Формування документів та звітів для торговельного менеджменту
10. Витоки формування інформаційного менеджменту
11. Відмінності виробничого та операційного менеджменту.
12. Грошові потоки як об’єкт фінансового менеджменту

Переглядів: 734