Система управління профорієнтацією й адаптацією

Щоб організувати науково-обґрунтовану систему управління профорієнтацією й адаптацією, необхідно виходити з наступних цілей (рис. 2.6).

Для досягнення цих цілей в організаціях доцільно мати в складі служби управління персоналом або окремих фахівців, або самостійний підрозділ з профорієнтації й адаптації кадрів. Штат такого підрозділу повинен складатися як мінімум із двох чоловік: профконсультанта (професійна орієнтація) і менеджера з персоналу (адаптація працівників). У здійсненні процесу адаптації особисту участь беруть лінійні керівники.

Процес оптимізації чисельності персоналу означає скорочення або збільшення числа співробітників організації у зв’язку з впливом яких-небудь внутрішніх або зовнішніх чинників. При цьому термін “оптимізація” розглядається, передусім, з точки зору підвищення ефективності роботи організації загалом. Однак при кожному рішенні щодо звільнення або переведення співробітника на інше місце роботи або скорочений робочий день, повинен бути застосований індивідуальний підхід, у зв’язку з тим, що, як правило, ці процеси носять хворобливий характер.

Анрі Файоль вважав, що для того, щоб підприємство могло весь час добре функціонувати, начальник повинен звільняти або пропонувати звільнити будь-якого службовця, який за якою б то не було причиною стає нездібним добре виконувати свої обов’язки. Це постійний обов’язок, завжди суворий, часто важкий.

Як приклад Файоль розглядає службовця похилого віку, що займає високий пост, шановного і улюбленого, який зробив немало великих послуг підприємству, і уявимо собі випадок, коли його здібності ослабіли настільки, що він сам, не розуміючи що робить, починає гальмувати правильну роботу підприємства. Звільнення його стає необхідністю. Але хто може бути суддею в такій справі? Хто зобов’язаний точно вловити момент, коли здійснення цього завдання стає неминучим? Тільки начальник повинен це зробити, не боячись, щоб яке-небудь правило або принцип могли стати вище його авторитету.

Спогад про надані послуги, особиста прихильність, деякі розкаяння совісті вселяють думку відкласти на час проведення міри, яка повинна глибоко вразити і засмутити відданого і шановного співробітника; але спільні інтереси, які начальник легко собі уявляє і за які несе відповідальність, примушують його діяти без гаяння часу. Обов’язок продиктовано; його треба виконати майстерно і сміливо; це може зробити далеко не кожен.

Ампутація одного з індивідів соціального організму зачіпає, звичайно, весь соціальний організм, особливо якщо індивід, що видаляється, важливий.

Спокій кожного з службовців був би порушений, його довіра до майбутнього, а отже, і його старанність поменшали б, якби у нього не було впевненості в тому, що операція була необхідною і справедливою.

І цю впевненість необхідно дати. У подібних випадках підприємство передбачає грошові компенсації, почесні винагороди, нарешті, переведення на менш складну роботу, що дозволяє залишати службовцю деяку активність.

Доброзичливий і майстерний начальник уміє знаходити спосіб лікувати рани, які він зобов’язаний був, в інтересах справи, нанести самолюбству або інтересам працівника; в той же час він знаходить спосіб вселити в середовище усіх інших членів соціального організму повний спокій за їх майбутнє.

Цей приклад доводить, що звільнення нездібних службовців викликає до діяльності самі високі моральні якості начальника, і особливо відома цивільна мужність, яку іноді важче виявити, ніж військову доблесть.

Подолання дисбалансу потреби в професійній праці між робітником і організацією

Забезпечення взаємного пристосування і поступового входження робітників у соціально-економічні і виробничі умови

Управління профорієнтацією і адаптацією персоналу організації

Рисунок 2.6 – Цілі і задачі системи управління профорієнтацією і адаптацією в організації

Італійський юрист Луїза Брента заявила на спеціальному семінарі в Мілані, що необхідно дотримуватись основних правил “прощальної розмови”. Таку розмову ніколи не треба призначати напередодні вихідних або свят, коли бідолаха приречений декілька днів відчувати себе абсолютно самотнім, не знаючи, що сказати друзям і дружині. Не можна провести таку розмову прямо на робочому місці, що звільняється, або в залі, де працює багато народу, щоб співробітнику не довелося йти через шеренгу співчутливих товаришів по службі, які дивляться на нього.

Розмова не повинна продовжуватися більш 20 хвилин, оскільки приголомшений неприємною звісткою працівник все одно не в змозі слухати і обдумувати різні подробиці, які викладає йому начальник з благородною метою “підсолодити гірку пілюлю”. На думку Луїзи Брента, необхідно, щоб начальник, який проводить звільнення, сам заздалегідь підготувався до “болісної розмови”, усвідомив власні почуття, щоб говорити максимально щиро. Якщо ви скажете утішні слова тому, кого звільняєте, ви начебто можете зменшити власні розкаяння совісті. І все ж краще цього не робити і не давати йому сумніватися в справедливості рішення.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Сутність процесу соціальної адаптації працівників.	\|	Вивільнення персоналу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.003 сек.