Процес стратегічного менеджменту

У загальному значенністратегія — це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення визначених цілей.

Менеджери розробляють стратегії, щоб визначити, у якому напрямі буде розвиватися компанія, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір менеджерами конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкривалися перед компанією, вирішено вибрати один напрям, у якому вона і буде розвиватися. Без стратегії у менеджера немає продуманого плану дій, немає путівника у світі бізнесу, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Завдання менеджера щодо створення і реалізації стратегії фірми складається з п'яти взаємозв'язаних частин:

1 Визначення виду комерційної діяльності і формування стратегічних напрямів її розвитку — тобто необхідно визначити цілі і довгострокові перспективи розвитку.

2 Перетворення загальних цілей у конкретні напрями роботи.

3 Уміла реалізація обраного плану для досягнення бажаних показників.

4 Ефективна реалізація обраної стратегії.

5 Оцінка проробленої роботи, аналіз ситуації на ринку, внесення корективів у довгострокові основні напрями діяльності, у цілі, у стратегію або в її здійснення у світі набутого досвіду за нових умов, ідей або нових можливостей .

Реалізуючи стратегію фірми, менеджер постає перед проблемою, як досягти намічених результатів в умовах внутрішньофірмової ситуації та її перспектив. Цілі — це результати, а стратегія означає їх досягнення. Дійсно, стратегія — це інструмент менеджера для виконання певних завдань, як стратегічних, так і фінансових. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні фактори. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на ринку, з огляду на особливості ринку, менеджер може краще визначити стратегію, яка сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових результатів.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1) продуманих цілеспрямованих дій;

2) реакції на непередбачений розвиток подій і на посилення конкурентної боротьби, що підсилилася.

Світ навколо постійно змінюється, з'являються нові обставини, що впливають на обрання стратегічного курсу компанії: чи то важливе відкриття в галузі технології, чи успішний вихід на ринок нового товару конкурента, чи нова державна регламентація і політика, чи то розширення інтересів покупців у тій або іншій галузі і т.ін. Завжди залишається певний ступінь непевності в майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь та рухатися цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Завдання реалізації стратегії полягає у розумінні того, що саме необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані намічені терміни її виконання. Іншими словами, мистецтво тут полягає у правильній оцінці дій щодо визначення місця стратегії, її професійного виконання й одержання потрібних результатів. Робота з реалізації стратегії спочатку належить до сфери адміністративних завдань, що містить у собі такі основні моменти:

створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;
управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;
визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;
мотивація службовців для більш ефективної роботи; за необхідності зміна їхніх обов'язків і характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів щодо реалізації стратегії;
погодження розмірів винагороди з досягненням намічених результатів;
створення сприятливої атмосфери усередині компанії для успішного виконання наміченої мети;
створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічних ролей;
використання новітнього досвіду для постійного поліпшення роботи;
забезпечення внутрішнього управління, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії і контролю за тим, як стратегія повинна бути виконана.

Завдання здійснення стратегії є найбільш складною і трудомісткою частиною стратегічного управління. Воно проходить практично через усі рівні управління і має бути враховане у більшості підрозділів компанії. Конкретне здійснення стратегії починається з ретельного аналізу того, що саме компанія повинна зробити інакше і краще для успішного виконання стратегічного плану. Кожний менеджер зобов'язаний подумати над запитанням: що потрібно зробити на моїй дільниці, аби зробити свій внесок у виконання загальної стратегії, і як я можу це зробити найкраще?

Кожне з п'яти завдань стратегічного управління вимагає постійного аналізу і прийняття рішень: чи продовжувати роботу в заданому напрямку, чи вносити зміни. Менеджер не може дозволити собі відвернутися від цих завдань. У процесі стратегічного управління ніщо не є остаточним, і всі попередні дії зазнають змін залежно від трансформації навколишнього середовища або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Стратегічний менеджмент — процес, що перебуває у постійному русі. Зміна оточення як усередині організації, так і поза нею або усе разом вимагає відповідних корективів стратегії, тому процес стратегічного управління являє собою замкнений цикл.

Погляди менеджерів компанії на те, якими видами діяльності організація збирається займатися, на довгостроковий курс складають стратегічне бачення. Воно дає картину того, «хто ми, чим займаємося і чого прагнемо досягти». Стратегічне бачення необхідне керівництву, щоб зняти всі сумніви щодо довгострокових перспектив розвитку компанії. Добре обґрунтоване стратегічне бачення — обов'язкова умова для забезпечення ефективного стратегічного лідерства. Менеджер не може працювати ефективно як лідер або розроблювач стратегії без чіткої концепції свого бізнесу — яким видом діяльності займатися, чого не починати і яку довгострокову конкурентну позицію вибрати.

Стратегічне бачення і місія компанії завжди дуже індивідуальні. Загальні положення, що стосуються будь-якої компанії або будь-якої галузі, не мають управлінської цінності. Стратегічне бачення або місія немовби відокремлюють одну компанію від інших і наділяють її власними відмітними рисами, напрямом діяльності і шляхом розвитку.

Існує три аспекти у формуванні добре розробленого стратегічного бачення й обґрунтування місії компанії:

розуміння у яких сферах бізнесу працює компанія;
пояснення стратегічного бачення і місії компанії чітке, дохідливе і натхненне;
своєчасне рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію компанії.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія компанії має справжню управлінську цінність.

1 Вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми щодо подальшого процвітання.

2 Знижує ризик непрофесійного управління і прийняття необґрунтованих рішень.

3 Визначає цілі організації і служить для співробітників стимулом до належного виконання роботи.

4 Допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі і прагнення відділу, поєднувати основну політику структурних підрозділів з політикою і напрямом розвитку всієї компанії.

5 Полегшує підготовку організації майбутньої роботи.

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрям розвитку компанії у конкретні завдання, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов'язання управлінського апарату фірми щодо певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено, націлюють увагу й енергію на те, чого потрібно домогтися.

Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені у кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягти. Мається на увазі те, що потрібно уникати таких формулювань, як «максимальні прибутки», «зниження витрат», «підвищення ефективності», «збільшення обсягу продажу», що не визначають ні кількісних, ні часових меж. Встановлення цілей — це поштовх до дій: яких результатів і коли необхідно досягти і хто за це відповідає.

Визначення цілей потрібне для кожного ключового результату. Існують два типи ключових результатів: ті, що належать до фінансової діяльності, і ті, що належать до показників стратегічної діяльності компанії.

Один із основних принципів стратегічного менеджменту: завоювання більш сильної конкурентної позиції в довгостроковій перспективі для акціонерів вигідніше, ніж короткострокове поліпшення фінансових показників компанії.

Остаточна відповідальність за керівництво розробленням і реалізацією стратегічного плану для всієї організації належить керівникові (президенту, директору) навіть у тому випадку, коли багато інших менеджерів пов'язано з цим процесом. Проблеми, які він вважає стратегічно важливими, стають стратегічними для всієї компанії.

Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники також несуть відповідальність за розроблення і здійснення стратегії. Як правило, віце-президент з виробництва контролює виробничу стратегію, віце-президент з маркетингу спрямовує зусилля щодо виконання маркетингової стратегії, віце-президент з фінансів відповідає за фінансову стратегію і т.ін. Функціональні керівники, як правило, беруть активну участь і в пропозиції, і в розвитку ключових напрямів загальної стратегії, працюючи разом з виконавчим директором. Добиваючись консенсусу, вони підвищують ефективність окремих частин стратегічного плану.

Роль ради директорів компанії у стратегічному плануванні полягає в контролі за тим, щоб стратегічне планування у цілому здійснювалося правильно. Звичайно рада директорів переглядає найважливіші стратегічні напрями й офіційно затверджує стратегічні плани, представлені вищим керівництвом. У ході цієї процедури рада стає врешті-решт відповідальною за прийняту стратегію.

Однак, незважаючи на чітку організаційну основу процесу стратегічного планування, керівництво навіть найбільших компаній усе частіше стикається з проблемою нерозуміння або неадекватного сприйняття корпоративної стратегії більшістю власних співробітників. Часто вище керівництво фірми шукає шляхи глибшого проникнення корпоративних стратегічних орієнтирів усередині компанії за допомогою істотної децентралізації прийняття управлінських рішень. Такий підхід тільки тимчасово поліпшує становище, оскільки в рамках єдиного контуру управління сучасною компанією досить важко одночасно досягти і децентралізації менеджменту, і відповідності чітко позначеної стратегії. Однак деякі компанії, як правило, це найбільші транснаціональні корпорації, знайшли вихід. У цих компаніях застосовують новітній інструмент у практиці стратегічного менеджменту — стратегічний принцип, що являє собою дієву фразу, яка легко запам'ятовується. Вона втілює в собі унікальну суть корпоративної стратегії компанії, доносячи її до всіх співробітників цієї компанії.

Втілення стратегії компанії в стислу, лаконічну фразу, що легко запам'ятовується, є важливим чинником тому, що якою б чудовою не була стратегія компанії, вона не буде приносити користь до тих пір, поки співробітники не усвідомлять її і не навчаться застосовувати її у своїй діяльності. Формальним вираженням даного твердження є основне правило стратегічного менеджменту — так зване правило «80—100», суть якого полягає в тому, що краще мати на 80 % правильну стратегію зі 100 % її виконанням, аніж стовідсоткову вірну стратегію, яка не має при цьому відповідного втілення в організації. Саме збалансувати це співвідношення і покликаний стратегічний принцип.

Існує багато різних способів визначення елементів, що повинні входити до складу стратегічного принципу. Але тут потрібно пам'ятати, що корпоративна стратегія являє собою певний план ефективного розподілу обмежених ресурсів для досягнення тривалої конкурентної переваги. У розробленні стратегічного принципу банківські топ-менеджери повинні запитати себе, як їхній банк розподіляє ці ресурси для того, щоб заробити собі тільки йому властиву цінність — цінність, що відрізняє його від своїх конкурентів. Отже, на ринку, для того, щоб виділити стратегічну позицію банку, варто спробувати у стислій формі вжити коротке і лаконічне висловлення, яке й буде підкреслювати унікальність банку.

На перший погляд може здатися, що стратегічний принцип є лише коротким формулюванням місії, і, таким чином дублює її функції. Однак насправді ці два компоненти стратегічного менеджменту мають ряд істотних відмінностей. Декларація про місію повідомляє скоріше про культуру компанії, а стратегічний принцип лежить в основі стратегії компанії. Декларація про місію означає прагнення: вона дає співробітникам банку те, до чого потрібно прагнути. Стратегічний принцип є дієво спрямованим, тобто він дозволяє персоналу робити щось уже зараз. Декларація про місію існує для того, щоб надихати працівників, а стратегічний принцип дає їм можливість діяти швидко, він дає працівникам чіткий напрям для того, аби приймати рішення, що відповідають загальній стратегії.

Таким чином, узагальнюючи все вищесказане, можна представити сутність стратегічного менеджменту компанії у вигляді складної багатогранної моделі.

Стратегічне управління як одна з основних теорій менеджменту останніх десятиліть особливо корисне в умовах висококонкурентних і нестабільних ринків. Воно вчить постійно й активно працювати над пошуком шляхів досягнення поставлених цілей, вчить готуватися до потенційних погроз, заздалегідь аналізувати різні критичні ситуації й ефективно організовувати власні бізнес-процеси. Саме стратегічний менеджмент повинен стати основною функцією вищих керівників, оскільки завдяки його застосуванню компанія зможе виробити систему пріоритетів, а значить грамотно розподіляти власні, свідомо обмежені, ресурси з метою досягнення головної мети свого існування, не боячись при цьому бути знищеною в конкурентній боротьбі.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Сутність, функції та етапи стратегічного менеджменту	\|	Особливості стратегічного менеджменту в банку

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.02 сек.