Розподіл діяльності за виробничо-технологічними напрямками.

Способи організації діяльності системи управління

МНК може організовувати свою діяльність, включаючи закордонну, шляхом використовування одного з наступних способів.

Створення самостійного підрозділу (відділення) із закордонних операцій.

До його компетенції входить управління операціями виключно на зовнішньому ринку. Як правило, цей підрозділ здійснює свою діяльність незалежно, а за підсумками може порівнюватися з іншими підрозділами МНК, які здійснюють операції лише на внутрішньому ринку.

Прикладом корпорацій, які використовують таку форму організації закордонної економічної діяльності, можуть бути «Herkules», «ZM Company», «Chemical International».

Розподіл діяльності за функціональною ознакою.

У цьому разі в корпорації виділяються окремі функціональні напрямки: виробництво, збут, облік та ін. Саме за цими функціями здійснюється централізований контроль.

Так, віце-президент корпорації зі збуту, штаб-квартира якої розташована в США, відповідатиме за всі маркетингові операції, в тому числі за межами США. Віце-президент з виробництва відповідає за його організацію в усіх без винятку філіях корпорації. Така форма організації виробництва не набула поширення; вона властива галузям з вузькою номенклатурою продукції.

Сюди відносять насамперед видобувні галузі: нафтовидобувну, вуглевидобувну та ін. Способи видобування й збуту нафти або вугілля не дуже відрізняються в різних країнах, тому керівництво може здійснюватися централізовано зі штаб-квартири.

Ця форма організації є результатом інтеграції внутрішніх і зовнішніх операцій. У корпорації виділяють кілька основних виробничо-технологічних ліній, кожна з яких займається виробництвом і збутом того чи іншого виду продукції.

Продукція може реалізовуватися на будь-якому ринку збуту. Ефективність роботи кожної технологічної лінії оцінюють за загальним результатом, незалежно від того, яка частина продукції була реалізована на зовнішньому ринку. Така форма організації виробництва властива корпораціям, які мають широку й різноманітну номенклатуру продукції. Як приклад можна навести корпорацію «Du Pont».

Розподіл діяльності за регіональною ознакою.

Тут операції, які виконуються корпорацією, відокремлюються за регіонами (Північна Америка, Європа і т.ін.). До цієї форми організації компанія звертається тоді, коли її операції на зовнішньому ринку не обмежені одним регіоном або країною, а достатньо рівномірно розосереджені в усьому світі.

Американські МНК в основному обмежуються внутрішнім ринком і тому не використовують таку організацію своєї діяльності. Навпаки, вона нерідко притаманна європейським і японським корпораціям. Як приклад можна навести швейцарську компанію «Nestle», яка займається виробництвом і збутом продукції з шоколаду і какао - бобів.

Використання матричної організаційної структури управління.

Ця форма організації виробництва є своєрідним поєднанням кількох зазначених форм (наприклад, генеральний менеджер французьким відділенням корпорації звітує про свою діяльність як перед віце-президентом корпорації з виробництва, так і перед віце-президентом по європейському регіону).

У корпорації «Union - Carbide» операції на зовнішньому ринку організовані за регіональною ознакою, водночас ведення обліку й звітності здійснюється за функціональною ознакою.

У цьому разі діяльність регіональних відділень розглядається не як складова частина діяльності корпорації на внутрішньому ринку, а як діяльність відокремлених структурних одиниць, що несуть повну відповідальність за кінцеві фінансові результати.

Як же впливає форма організації виробництва на інформаційну систему, що використовується в корпорації?

Очевидно, що дані про операції на зовнішньому ринку інваріантні, а змінюються лише інформаційні потоки. При цьому, врешті-решт, інформація розповсюджується серед усіх зацікавлених у ній служб корпорації. Так, якщо управління МНК організовано за регіональною ознакою, облікові дані акумулюються в окремому регіональному відділенні, а потім передаються в штаб-квартиру.

При матричній організаційній структурі управління дані можуть надходити кількома інформаційними потоками: наприклад, регіональному управлінському персоналу і безпосередньо в штаб-квартиру корпорації віце-президентові з виробництва.

Організаційна структура, система контролю та принципи роботи функціональних служб корпорації значною мірою визначаються позицією її вищого керівництва стосовно організації бізнесу за кордоном. Сьогодні підходи, що існують у закордонній практиці, можуть бути класифіковані

· етноцентричний, який передбачає тиражування на всі дочірні компанії принципів організації та ведення бізнесу, прийнятих у своїй країні;

· поліцентричний - надає закордонній дочірній компанії певну самостійність у виборі форм і організації бізнесу;

· геоцентричний - зорієнтований на максимальну уніфікацію принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у кожній країні

Кожний з етапів характеризується не тільки специфікою задач і ступенем зовнішньоекономічної діяльності, але й розбіжностями в орієнтації вищого менеджменту, що було визначено Х. Перлмутером у моделі EPRG:

Етноцентризм – E - зовнішньоекономічні зв'язки підпорядковуються діяльності внутрішнього ринку. Як приклад, можна навести концепцію «опори на власні сили» Організації Африканської Єдності з планів по створенню у 2025 році Африканського економічного співтовариства, що припускає можливість структурної перебудови економіки за рахунок використання насамперед місцевих ресурсів, всілякої мобілізації внутрішніх чинників розвитку.

Поліцентрична орієнтація – Р - зовнішньоторговельні відносини будуються з урахуванням зарубіжної специфіки бізнесу. Цей процес пов’язаний насамперед з науково-технічною революцією (НТР), яка виступила як каталізатор процесу інтернаціоналізації. Вихід держав на шлях індустріалізації вимагав змін у національних підходах до міжнародної економічної політики.

Новітні технології, техніка й виробництво, збільшення розмірів окремих підприємств, прискорення термінів старіння асортименту промислових виробів, створення нових різновидів продукції – все це призвело до зростання спеціалізації та кооперації виробництва.

Регіоцентризм – R - при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності регіональна організація зосереджує у собі усі повноваження і комунікаційні потоки. Подальший розвиток набуває кооперація виробництва, що приймає глобальний характер. Об'єднання підприємств і фірм різних країн може здійснюватися у двох формах: «злиття» - об'єднання на добровільній основі по обопільній згоді і «поглинання»- на примусовій основі, коли одна компанія бореться за одержання права контролю над іншою проти бажання останньої. Наприклад, утворення холдингових компаній (General Electric, Unilever), що через володіння контрольними пакетами акцій контролюють більш дрібних членів холдингу. Існує безліч міжнародних компаній, у рамках яких припускається високий ступінь економічної відокремленості при проведенні операцій в інших країнах.

Геоцентризм – G - зовнішньоекономічна діяльність являє собою співробітництво між штаб - квартирою і філіями для створення стандартів і процедур, що відповідають спільним і локальним задачам організації. Як приклад цієї орієнтації менеджменту в проведенні економічної політики на мікрорівні з метою більш успішного протиборства сильнішим конкурентам можна навести поєднання європейських авіагігантів: British Aerospase (Велика Британія), Daimler-Benz Aerospase Airbus (Німеччина), Aerospatiale (Франція) та CASA (Іспанія),що є партнерами найкрупніших аерокосмічних консорціумів Airbus Ind. та “Евроистребитель” проти американських авіагігантів на ринку озброєння.

У мультинаціональній корпорації, яка використовує етноцентричний підхід вважають, що стандарти й принципи організації бізнесу, ухвалені в штаб-квартирі, найкращі, а відтак поширюються на всі дочірні компанії, які здійснюють свою діяльність за кордоном. Керівництво поліцентричної МНК не лише визнає існування певних національних особливостей в організації бізнесу, а й шукає можливості їх використання для підвищення прибутку. Тому її закордонні дочірні компанії функціонують досить автономно, в тому числі щодо організації системи управління і контролю.

Геоцентричний підхід зорієнтований на досягнення глобальних цілей. У цьому разі МНК і її закордонні дочірні компанії розглядаються як єдине ціле. При організації системи управління та контролю керівництво МНК намагається застосувати стандарти й принципи, які є універсальними в будь-якій країні. Організаційна структура управління такої корпорації повинна максимальною мірою сприяти координації рішень, що приймаються в глобальному масштабі. Реалізація геоцентричного підходу є метою будь-якої МНК, але лише деякі з них її досягли.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Організація системи управління міжнародних корпорацій	\|	Основні структури управління міжнародних корпорацій

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.013 сек.